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明 碁」購 併 「西 門 子」的 過程

步步險棋，步步躍進
李焜耀二十多年來勇於追逐夢想。五十三歲、出身苗栗後龍碾米廠老闆之子的他，不斷挑戰事業巔峰。
使命感、好勝與不滿於現況的特質，驅使李焜耀前進。
1996年，李焜耀力排眾議成立達碁科技，投入日韓大廠所獨占的TFT-LCD面板產業。2001年9月達碁併購了資本額新台幣175億元的聯友光電；一年內，友達光電穩坐全球第三大面板廠，與韓國三星、樂金飛利浦（LPL）平起平坐。
2002年1月，在全球科技業景氣最低迷的谷底，李焜耀自創了BenQ品牌，開始了紫色蝴蝶孤獨艱辛的品牌之旅。
190億黑洞怎麼補
今(2005年)年6月7日，李焜耀更宣布併購全球第四大的西門子手機部門，要用手機等產品跟三星在消費電子市場決一勝負。「三星品牌做了三十多年，但是真正的轉機就是在手機，三星手機的高檔的形象與產量，把三星品牌形象整個翻過來，」李焜耀提高語調地說。
「合併後五千多萬支手機，希望變成BenQ品牌的航空母艦，帶動BenQ的品牌價值，」這次併購案的主談判手明基電通事業策略室副總經理暨策略長雷輝強調，五年之後，明基的品牌價值有機會從2億美元躍升為20億美元。
相較於李焜耀的樂觀，其他台灣科技業者卻冷冷地看待這個創舉。
縱使西門子也拿出了價值2.5億歐元（約新台幣95億元）的嫁妝（現金與服務），但是業者都質疑李焜耀是否有能力解決強悍的德國工會抗爭，並且將過去一年虧損5億歐元（約新台幣190億元）的西門子手機事業轉虧為盈，西門子手機部門每天一開門就要賠100多萬歐元，「祝福KY（李焜耀英文名字），要好好努力！」聯電董事長曹興誠指出。
正面臨「撞牆期」
外界常以「冒險大將軍」來形容李焜耀的每一步險棋，只要有四成的把握，李焜耀就會出手。
事實上，李焜耀在面臨到每一次重大轉折點，往往都是選擇「比較激烈」的方式，跨越事業的瓶頸。
為了解決光碟機的高昂權利金問題，2003年2月李焜耀乾脆與飛利浦合資成立「飛利浦明基儲存科技公司」。
一向給人「衝衝衝」形象的明基，最近一年來表現趨緩，正面臨到經營自有品牌的撞牆期。2004年明基電通營收雖然以新台幣1477億元創下新高，不過淨利率卻從前年的7％，滑落到去年5％。
歸咎其原因，還是代工與自有品牌的老問題。明基大張旗鼓地經營BenQ自有品牌，卻惹惱了摩托羅拉等大客戶，占明基手機出貨量近七成的摩托羅拉在2004年抽掉明基的代工訂單，重傷了明基最引以自豪的手機事業。
去年明基全年總出貨一千五百多萬支手機中，BenQ自有品牌手機總出貨量僅兩百萬支，還不到全球手機市場的0.5％市占率。
就缺明星商品
雖然，李焜耀在今年4月的明基第一季法說會中，信誓旦旦地說，「以後明基將更加慎選重視技術高附加價值的代工客戶。」但是台下的法人仍質疑明基是否可以撐得過代工與品牌的衝突期。「今年第一季，明基手機出貨只剩一百一十萬支，較去年第四季減少六成，不知道有沒有機會回到單月一百萬支的高峰，」建華投顧協理鄭德珪憂慮。
此外，明基在快速擴張的過程中，最被法人所詬病的是──產品線太廣，沒有旗艦級的產品可以代表BenQ，而全球運籌系統跟不上明基的擴張速度，「蘋果電腦以iPod走紅全球，索尼用PS2馳騁全球遊戲機市場，但是明基有什麼明星產品呢？」一位筆記型電腦大廠副總質疑。
掌握機會，承擔風險
面對這些擋在明基品牌之路前面的荊棘，李焜耀選擇併購西門子的手機部門，把賭注押在未來占明基總營收六成的手機上。
「做事業本來就是冒險，最重要的是如何掌握風險。明基掌握這個機會，也有承擔風險的準備，」李焜耀強調，「如果現在不做，就是慢慢爬，但永續經營BenQ的理想是不會變的。」